ジャカルタです。昨日ブログを書けず、公開が遅れましたが、今年２度目のインドネシアに来ております。遠隔で仕事をするのは今や当たり前となっていますが、 やっぱりそこにいるのといないのとではコミュニケーションの量も質も違います。
以前こちらで常駐していた頃に、箕面船場における土地区間整理事業の案件を遠隔でやっていて、その時自ら動けないながら、人にやってもらう事を覚えた事があります。やはり、この任せるという事が何かと重要で、実は私が直接やるより上手くいくケースも多々あるのではないでしょうか（笑）
社内でモラビズという研修をしていて「中間管理職」のテーマだったので、果たして今もピラミッド型組織がいいのか疑問が生じました。少人数でチームを組むのはいいとは思いますが、やはり現場に権限を持たせるという意味では、ピラミッド型が大企業病に陥る要因となります。
(従業員と見て回った東京ビッグサイトでは、ダマンと同じフランスの紅茶ブランドを発見）
組織というのは、よくエリア別か機能（事業）別で組むと思いますが、経営の神様、稲盛和夫氏はアメーバという組織論を考案し、大成功を納めています。要は、リーダーが権限を持っていれば中間管理職とは違う役割を担えます。
「人間尊重主義」という考え方があって、現場一人ひとりは機械でなく人間ですから、彼ら彼女らに提案してもらわないとトップダウンでは限界があります。
私は日本の意思決定の遅さや生産性が低い要因は、わざわざ中間管理職を置いているからではないかという疑念を持っています。その代わり、リーダー育成が正否を分けます。だからフィロソフィなのか、理念を共有する事が必要となるのです。我々は経営理念と行動指針を教育のベースとしております。
しかしながら、机上だけでは人は本当の意味で学べないので、先週は大阪・東京でみっちり行動を共にし、少しは伝わったのではと思います。しばらく社長不在でも、社長だったらどうするかと自ら考えて行動してもらえたら幸いです。
そろそろ年度末に向かうので、経営計画を固めようと一人ジャカルタのホテルで決意した次第です。
(今回ジャカルタで初めて泊まったホテルは、1920年に出来た建物を改築したものという）